Qual é o valor comercial da gestão de ativos alinhada com a ISO 55001


Este artigo demonstra o valor comercial de uma organização que aprimora toda a abordagem de gerenciamento de ativos corporativos, alinhada com o padrão ISO 55001. Uma organização que implementa a ISO 55001 deve primeiro chegar a um acordo com objetivos claros de gerenciamento de ativos, um processo de planejamento que otimiza o portfólio de investimentos que, por sua vez, é entregue por processos de ciclo de vida eficientes e um processo de melhoria contínua persistente e abrangente que é documentado e controlado.


O valor comercial é obtido pela remoção dos obstáculos para a entrega do gerenciamento de ativos, para que o investimento seja priorizado de acordo com os resultados de negócios medidos. Uma organização deve ser eficiente para determinar em que investir e, em seguida, entregar esse trabalho de maneira otimizada em termos de custo, maximizando os resultados dos recursos e orçamento disponíveis. Os resultados podem ser avaliados em termos de desempenho e capacidade ou mitigação de riscos.

VISÃO GERAL DE UM SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ATIVOS COMPATÍVEL COM ISO 55001

Diferentemente de outras estruturas contemporâneas que definem um sistema de gerenciamento de ativos, a ISO 55001 1 não especifica métodos e sistemas de práticas líderes. Pelo contrário, o padrão requer:


·      Uma política de gerenciamento de ativos que informe a todo o negócio o que o executivo sênior considera prioritário sobre como os ativos são gerenciados para agregar valor ao negócio;

·  Um plano estratégico de gerenciamento de ativos ou estratégia de gerenciamento de ativos que estabelece objetivos para toda a abordagem de gerenciamento de ativos:

·    Os objetivos acomodam a política de gerenciamento de ativos, objetivos corporativos de negócios e requisitos internos e externos das partes interessadas;

·      Os objetivos são alcançados por estruturas de nível superior definidas para o planejamento do trabalho, contingências e gerenciamento de riscos, processos operacionais essenciais e melhoria contínua.

·    Um processo de planejamento de ponta a ponta que leva a uma declaração de trabalho futuro a ser realizado nos ativos, que também é priorizado, custado e agendado;

    · Um conjunto de processos operacionais documentados, suportados por                  processos de treinamento, exige que os sistemas sejam usados ​​e gerenciem         custo, risco e desempenho em todos os aspectos da entrega do trabalho de             gerenciamento de ativos;


Uma estrutura de nível superior, ou uma definição de todos os processos possíveis em um sistema de gerenciamento de ativos, é mostrada na Figura 1. O objetivo dessa estrutura é explicar a todos os interessados ​​todo o sistema de gerenciamento de ativos e ajudá-los a entender como seus responsáveis áreas se encaixam com outras partes do negócio. Isso é essencial para garantir que os processos de planejamento e trabalho não sejam isolados entre as equipes e que a melhoria contínua seja realizada em toda a empresa, aplicando uma abordagem consistente.


O que a ISO 55001 não faz é especificar práticas e métodos necessários dentro dos elementos funcionais mostrados no diagrama da estrutura. Por exemplo, uma abordagem de manutenção não pode afirmar estar de acordo com a ISO 55001. Para atender aos requisitos da ISO 55001, o processo deve ser documentado, comprovadamente capaz de gerenciar riscos, desenvolver as competências das pessoas e melhorar de maneira persistente. 

O processo mais complexo de todos é o processo de planejamento, em que você determina qual é o trabalho certo a ser feito a qualquer momento nos ativos. O processo subordinado, que fica embaixo do diagrama da estrutura, é mostrado na Figura 2a. Conseguir esse processo correto é essencial para a resiliência dos negócios contra choques externos, como demanda do mercado, frota envelhecida, condições climáticas extremas e assim por diante.


Dois dos aspectos mais importantes dessa estrutura de planejamento são o uso de dados e conhecimento da integridade dos ativos para impulsionar o trabalho. A integridade dos ativos e outras considerações, como criticidade operacional e obsolescência, levam ao perfil de risco para oportunidades de investimento. Portanto, entradas de trabalho individuais no plano de gerenciamento de ativos podem ser perfis de risco, conforme mostrado na Figura 2b, sugerindo períodos em que itens de baixo risco podem ser adiados e trabalho de alto risco (por exemplo, risco> 3) precisa ser suportado. A figura mostrada é típica dos planos de gerenciamento de ativos, nos quais os gastos nos primeiros quatro a cinco anos são relativamente firmes e as previsões de longo prazo ainda são imaturas.



BENEFÍCIOS DO SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ATIVOS ISO 55001


Os benefícios do sistema de gerenciamento de ativos ISO55001 são tabulados na Tabela 1 como uma lista de verificação à qual uma organização deve aspirar. Dois atributos são citados para cada elemento:

·             Valor - declaração do valor que cada elemento representa;

·             Custo-benefício - o item da lista de sete áreas conhecidas de ocorrência de custo-benefício estão listados abaixo na Tabela 1.

Observe que onde o mesmo custo-benefício ocorre em mais de um elemento, ambos os elementos devem estar em vigor para alcançar a economia potencial total. Todas as economias em potencial são uma função da maturidade da organização no momento do início da implementação do sistema de gerenciamento de ativos.

Essas melhorias podem ser alcançadas por práticas líderes individuais que são bem entendidas fora da estrutura ISO 55001. A estrutura ISO 55001 possibilita essas iniciativas e simplifica sua introdução como parte da maneira padrão de fazer negócios. Mais importante, as práticas ISO 55001 e o comportamento organizacional bloqueiam essas melhorias.

TABELA 1 - Resultados dos principais elementos do sistema de gerenciamento de ativos

Política de Gerenciamento de Ativos

Declaração indiscutível do que é importante para cada membro da equipe entregar como parte de seu trabalho, levando a um padrão desejado para o gerenciamento de ativos em toda a organização

Valor: estabiliza toda a organização usando alguns objetivos comuns, para que as equipes trabalhem juntas e as pessoas tenham certeza de que podem defender suas decisões e demonstrar valor

 

Plano Estratégico de Gerenciamento de Ativos (SAMP)

O design do sistema de gerenciamento de ativos traz disciplina para os negócios, alinhando processos e pontos fortes existentes no sistema e identificando lacunas que precisam ser aprimoradas:

·       Requisitos das partes interessadas para um desempenho capaz dos ativos

·       Objetivos mensuráveis ​​que definem bom desempenho em muitas funções de gerenciamento de ativos

·       Requisitos de sistemas de informação

·       Estratégia de contratação e gerenciamento de recursos

·       Processos de planejamento de contingência

·       Processos de planejamento integrados, equilibrando o crescimento dos negócios com a sustentação dos ativos existentes

·       Processos operacionais que precisam ser gerenciados e para os quais as competências das pessoas podem ser rastreadas e suportadas

·       Medições de desempenho e processos de auditoria para identificar oportunidades de melhoria

·       Planejamento e entrega de melhoria contínua

Valor: um documento de referência de fácil leitura que especifica o que deve ser implementado em toda a organização e por quê; Os resultados incluem a identificação de lacunas e o início de processos de melhoria que beneficiam as equipes e removem resíduos da organização

 

 

Plano de Gerenciamento de Ativos

A previsão do trabalho a ser realizado nos ativos com os seguintes horizontes de planejamento:

·       Cronograma de 1 a 2 anos, priorizado e defensável pelo risco, com base em informações de suporte

·       Cronograma de opções de 2 a 5 anos que permite um melhor agrupamento de trabalhos importantes em pacotes economicamente ótimos (ou seja, adianta algum trabalho e adia outro trabalho)

·       Visão estratégica de 5 a 20 anos ou mais dos tempos esperados para renovação de capacidade importante e tempo para investigações e contingências significativas

Esse planejamento é complementado por estratégias apropriadas, como:

·       Desenvolvimento de táticas de manutenção

·       Monitoramento de condição

·       Gerenciamento de fluidos

·       Gestão legal de peças sobressalentes

Valor: um plano priorizado de risco de baixo para cima que abrange todos os ativos e permite a avaliação de investimentos em uma base comum e testa decisões de diferimentos, além de agilizar o trabalho com base em risco versus custo

Custo-benefício: Números 1, 2 e 5 na lista após esta tabela

 

 

 

Estrutura de planejamento de ativos

Uma estrutura de nível superior que permite que diversos grupos realizem seu trabalho e, em seguida, reúnam seus requisitos de financiamento em um plano coeso, que pode classificar prioridades para necessidades bastante diferentes

Valor: Geralmente, a determinação do trabalho a ser realizado é um processo de licitação que pode não garantir que o trabalho certo seja endossado e realizado no momento certo; Esse processo equilibra valor através da avaliação de desempenho, custo e risco

Custo-benefício: Números 1, 2, 3 e 4 na lista após esta tabela

 

 

Gerenciamento de riscos

Implementação dos processos corporativos de gerenciamento de riscos em:

·       Classificação de criticidade de ativos

·       Priorização do trabalho

·       Desenvolvimento de planos de contingência

·       Gestão do trabalho

Valor: a maioria das organizações possui uma estrutura de gerenciamento de risco de nível superior e algumas especificam o ranking de criticidade de ativos, etc .; Essa abordagem garante que todos os aspectos do sistema de gerenciamento de ativos sejam avaliados e que esse risco seja usado como determinante da tomada de decisões, por exemplo, priorizando a opção ideal

Custo-benefício: Números 2 e 7 na lista após esta tabela

 

Projeto de Processo Operacional

Uma abordagem comum para especificar como o trabalho é realizado em elementos, como:

·       Viabilidade, engajamento e construção do projeto

·       Entrega do projeto, incluindo comissionamento

·       Manutenção

·       Suporte de operações (por exemplo, comutação, isolamentos etc.)

·       Gerenciamento de desligamento

·       Gerenciamento de suprimentos

·       Eliminação de defeitos

Valor: Garante que os processos corporativos sejam documentados sem lacunas na funcionalidade e que sua capacidade de reduzir riscos seja clara e que a condução do trabalho seja medida; Os meios são estabelecidos assim que a competência do pessoal relevante é desenvolvida

Custo-benefício: Números 3, 4, 5 e 6 na lista após esta tabela

 

Melhoria contínua (IC)

Uma abordagem integrada à melhoria contínua que abrange:

·       Medição de desempenho

·       Audição interna

·       Gerenciamento de ações corretivas e preventivas

·       Plano de melhoria contínua

·       Processos de melhoria contínua (por exemplo, 6s em que a abordagem de definir, medir, analisar, melhorar e controlar (DMAIC) está bem alinhada para este trabalho)

Valor: garante que o IC ocorra de maneira consistente em todas as equipes e seja medido para rastrear o valor

Custo-benefício: Números 6 e 7 na lista após esta tabela

 

Especificação da documentação

A consolidação e o gerenciamento de documentos de controle que governam todos os aspectos do gerenciamento de ativos, geralmente baseados em documentos existentes e com aprimoramentos e extensões, conforme definido pelo SAMP

Valor: Muitas organizações têm uma proliferação de documentação de controle, algumas das quais são obsoletas; Isso garante que seja especificada uma combinação precisa de documentos, que precisam ser mantidos e usados ​​no desenvolvimento de competências

 

BENEFÍCIOS DE CUSTO OBTIDOS COM ESSAS INICIATIVAS:

1.    Redução no portfólio geral de projetos de capital de 10 a 30%, através da remoção de trabalhos desnecessários ou da consolidação de trabalhos para obter maior eficiência

2.    Justificativa para aumentar em 100% os gastos de capital anuais em ativos sem dinheiro, reduzindo assim o risco

3.    Redução na rotatividade de projetos de capital por ano de 20% para 5%

4.    Melhoria na estimativa de custos de 50 a 80% a 15% no ponto de conceito

5.    Ganho de produtividade levando a um máximo de 10% dos custos operacionais

6.    O comprometimento com a eliminação de defeitos e estratégias consistentes de ativos líderes pode levar a uma melhoria de 30% dos gastos com manutenção

7.    A melhoria contínua que gera centenas de pequenas tarefas, etc., melhorou a eficácia geral do equipamento (OEE) dos principais ativos em até 20% durante um período de dois a três anos

 


IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ATIVOS

O processo para implementar um sistema de gerenciamento de ativos observa estes princípios:

·       O valor para implementar um sistema de gerenciamento de ativos é reconhecido e apoiado pelos executivos seniores.

·       O valor da implementação deve ser medido e relatado aos executivos patrocinadores.

·       São as pessoas que melhoram e lideram a melhoria; portanto, as pessoas devem ser orientadas e apoiadas. 

·       Embora uma autoridade confiável e especialista possa ser usada para fornecer conhecimento, ensinar e auxiliar na solução de gargalos, são as equipes internas que oferecem melhorias reais.

·       Toda organização tem suas próprias forças, que devem ser respeitadas e mantidas, e das quais construirá melhorias sustentáveis.

·       Nenhuma melhoria é válida, a menos que seja sustentável pelo desenvolvimento de competência, medição e geração de relatórios e bloqueada como um processo de gerenciamento de senso comum.

·       Não existe, a menos que seja anotado. Todos os processos devem ser documentados, comunicados e disponíveis para referência futura.

Existem duas partes na implementação:

1.    Estabelecer a governança do sistema de gerenciamento de ativos para que todos os interessados ​​saibam o que é esperado deles e que haja um recurso para treinar pessoas e auditar o desempenho;

2.    Gerenciamento de mudanças, pelo qual equipes internas e multidisciplinares trabalham em projetos de melhoria de capacidade que se concentram em um ou mais elementos do sistema de gerenciamento de ativos. 4

Ambos os fluxos de trabalho devem ser gerenciados como projetos bem definidos, com boas práticas de gerenciamento de projetos, incluindo cronogramas, gerenciamento de riscos e planos de comunicação. Com o tempo, essas iniciativas não serão adições incomuns aos negócios normais, mas representarão aspectos do processo de melhoria contínua que a ISO 55001 endossa como um pilar essencial do gerenciamento de ativos.

MELHORIA CONTÍNUA NO SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ATIVOS

O plano de melhoria contínua acompanha uma infinidade de pequenas iniciativas, responsáveis ​​por cada uma e quando cada uma será concluída. 5 É um controle necessário para garantir que o desempenho e a resiliência de um sistema complexo continuem aumentando ou sendo retidos no nível desejado de capacidade. Isso envolve muitas tarefas associadas a pessoas, instalações, processos e sistemas, cada uma exigindo um proprietário da tarefa e dados de conclusão agendados, além de uma declaração do risco que cada tarefa está mitigando.

O bom desempenho controla a criação por mês de novas tarefas no plano de IC e o encerramento por mês de tarefas concluídas registradas no plano. Enquanto um proprietário central é responsável pelo plano e pela integridade de suas informações, o plano deve abranger várias equipes que frequentemente precisam trabalhar juntas. Um exemplo desse plano, mostrado na Figura 3a, é um extrato de um plano para uma instalação complexa.


Na Figura 3b, um exercício analítico identifica várias estratégias de manutenção preventiva (MP) em uma instalação complexa que está sendo realizada com pouquíssimos reparos necessários para esses ativos. Portanto, foi determinado que havia escopo para revisar formalmente o risco que está sendo gerenciado, bem como as obrigações regulatórias e, sempre que possível, reduzir o esforço nessas MPs de alta frequência.

 

Este exemplo destaca a necessidade de medição e consideração proativa de instalações complexas e, em seguida, uma abordagem organizada e documentada para gerenciar as centenas de tarefas de IC resultantes recomendadas por essas análises. O potencial de economia de custos calculado neste caso representou 44% do orçamento total de manutenção de MP, o que obviamente é um prêmio a ser buscado.

 

CONCLUSÃO

A ISO 55001 representa uma oportunidade para uma organização adaptar sua própria abordagem ao gerenciamento de ativos dentro de uma estrutura robusta. Embora a ISO 55001 não determine como executar tarefas específicas de gerenciamento de ativos, ela especifica os principais elementos que devem estar presentes. Não é a ISO 55001 que proporciona economia de custos para uma organização, mas as equipes que acreditam e têm a disciplina para utilizar a estrutura certamente proporcionarão economia através da remoção de práticas desnecessárias.

A ISO 55001 trata do gerenciamento de risco, custo e desempenho de uma maneira equilibrada que busca liberar o valor comercial da utilização de ativos. As medidas desses atributos permeiam cada um dos elementos que compõem um sistema de gerenciamento de ativos.

A ISO 55001 deve ser implementada e depois sustentada pelas pessoas. As equipes precisam de orientação sobre o que a organização espera deles e precisam de tempo e oportunidade para aplicar os requisitos de uma maneira que faça sentido para a cultura local, demandas operacionais e nível de capacidade organizacional dentro de seus próprios negócios. Ao fazê-lo, medidas de redução de custos, mitigação de riscos e aumento de desempenho são essenciais e fazem parte da estrutura ISO 55001, que persistirá na nova cultura.

 


Manutenção

Analista de Qualidade/Técnico de Planejamento Manutenção Pós-graduado em Gestão de Produção e Manutenção Industrial/ Graduado em Administração de Empresas / Técnico em Instrumentação, Usuários SAP/PM.

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